Christian Tsallis, Ing. Agrónomo y Gerente de Viñedos de A&T, realiza un análisis del negocio vitivinícola teniendo en cuenta todos los jugadores involucrados en el mercado.

El Malbec argentino no es una coyuntura, es un producto que llegó para quedarse. A pesar de tener la demanda relativamente asegurada, debemos analizar el negocio con una mirada estratégica y abarcadora que incluya a todos los actores de la cadena.

La caída en volumen de la cosecha de uva 2016 tonificó considerablemente los precios de dicha fruta en las fincas y también produjo que dicho incremento se traslade a los vinos a granel y vinos fraccionados con destino a la exportación.

Por lo tanto, se renegociaron todos los contratos y se actualizaron las listas de pedidos y de precios. Además, hay que tener en cuenta que la disponibilidad de vinos para abastecer la demanda está acotada a los bajos volúmenes de cosecha 2016; por ello, si el mercado demandara más, habría que esperar a la próxima cosecha.

Panorama

Desde el punto de vista de las bodegas, avizoramos diferentes estrategias.

Algunas bodegas privilegian el autoabastecimiento de uvas porque consideran que eso les permite cerrar contratos comerciales más sustentables en el tiempo. Por ejemplo, Catena continúa con un crecimiento sostenido del 3 al 4% anual en volumen. Esto es lo que justifica por qué han plantado cerca de 800 has los dos últimos años de espalderos de Malbec (llegando a 4.000 has propias), con estructura metálica, goteo, tela y altamente mecanizables; y siguen con intenciones de seguir plantando.

Otra situación es la que está viviendo el grupo de bodegas holding que aglomera a Peñaflor, Trapiche, Santa Ana, Michel Torino, Las Moras, Navarro Correas, entre otras. Este grupo de origen cervecero cree que su fuerte es la comercialización, y a diferencia de la estrategia de Catena, prefiere apoyarse en un grupo de productores de calidad que le permitan abastecer su creciente demanda. Por lo tanto, se están enfocando más en potenciar canales de distribución que en la producción misma. La misma estrategia que aplicaron con la cerveza.

En general, el negocio está cambiando. Nos dirigimos hacia una alta concentración de la comercialización y del proceso industrial. En consecuencia, el perfil del aparato productivo también tendrá que adaptarse a este nuevo proceso, que podríamos denominar “industrialización productiva”. Dicho nuevo escenario pone en serio riesgo al pequeño productor, puesto que no hay espacio para producir uvas que el mercado no demanda (criollas, cerezas, tintas de baja calidad, etc.) y además, no es posible producir con altos niveles de ineficiencia.

Todo esto significará una reducción importante de la superficie cultivada. Es decir que aproximadamente 30.000 has (el 15% de la superficie total argentina) saldrán del mercado y seguramente serán destinadas a cultivos anuales.

Los viñedos que persistan sufrirán también una adecuación. Productores o grupos de productores grandes y eficientes irán comprando a valores muy bajos esas fincas y las irán aggiornando a este nuevo requerimiento; el cual debe tener una alta solvencia técnica y sustentabilidad.

Así como los pequeños productores (de menos de 20 has) están en riesgo, también lo están las bodegas chicas (de menos de 1,5 millones de botellas anuales). ¿Cuál es problema? Los costos financieros y de comercialización son altos, y el mantenimiento de toda la estructura productiva es caro. Pasar al escalón siguiente, en cuanto a volumen de producción, requiere niveles de inversión que no están disponibles ya sea porque no tienen los recursos, porque no tienen la voluntad de hacerlo o por ambos motivos.

Por ello, en estos últimos años las empresas grandes están comprando a las bodegas de menor tamaño. Peñaflor a Navarro Correas, Nieto & Senetiner (Molinos Río de la Plata) compró a Ruca Malen y a Viña Cobos; y existen varios casos más. ¿Qué es lo que compran? Sus canales de distribución y su posicionamiento de marca; lo cual les permite ofrecer un abanico mucho más amplio de productos, de todas las franjas, y con una posición negociadora más fuerte. Este proceso, que podríamos denominar “eficiencia comercial extrema” (es decir, pocos proveedores de muchos productos), permite que el comercial de una cadena de supermercado compre vinos de todas las gamas y además, sume productos alimenticios (como en el caso de Molinos). Así la relación tiempo/productividad se incrementa notablemente.

Debido a esta fragilidad en el sistema, será imprescindible el diseño de contratos de producción que permitan niveles de rentabilidad sustentables para el sector primario que le aseguren a las bodegas calidad y cantidad, y a los productores de uva demanda y precio. De no hacerlo, el negocio comenzará a tener problemas de abastecimiento y corre riesgo de perder competitividad internacional. Afortunadamente, ya son varias las bodegas que están pensando en este sentido.

 

 

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